Hubert Joly, qui a relancé Best Buy alors qu’il était menacé par le géant du commerce électronique Amazon, affirme que vous pouvez rendre vos employés heureux tout en obtenant des résultats.
Pour être un bon leader, il faut de l’empathie et un objectif noble.
C’est ce que dit Hubert Joly, ancien PDG et président de Best Buy. On lui attribue le redressement du détaillant d’électronique grand public face à la concurrence importante du géant du commerce électronique Amazon. Au moment où Joly a quitté son poste de PDG en 2019, l’entreprise basée à Minneapolis avait maintenu des niveaux de croissance constants en termes de ventes, de parts de marché et de marges.
Si le dirigeant passe désormais son temps à donner des cours à la Harvard Business School, il est plus que prudent quant à son mandat à la tête de Best Buy. Il a même écrit un livre à ce sujet, publié en mai dernier, qui évoque son expérience. Il s’intitule The Heart of Business : Leadership Principles for the Next Era of Capitalism.
Le plus gros point de vue ? Les dirigeants qui sont chargés de prendre des décisions difficiles ne doivent jamais les prendre dans le vide. Une entreprise est en définitive une organisation humaine mue par l’énergie collective, a-t-il expliqué lors d’un récent événement organisé par la Harvard Business Review, intitulé « Le nouveau monde du travail ». Il estime que la co-création de plans avec les employés peut créer des lieux de travail productifs et sains et empêcher les employés de partir dans le cadre de la « grande démission ».
Joly explique ici quatre principes que tout dirigeant devrait suivre lorsqu’il tente d’exploiter la magie humaine des employés tout en obtenant des résultats.
1. engagez la personne, pas le poste
La décision la plus importante que peuvent prendre les PDG est de choisir les personnes qu’ils placent à des postes de direction, affirme Mme Joly. Il confie qu’il avait l’habitude d’accorder, à tort, trop d’importance à l’expérience et à l’expertise, en engageant ceux qui semblaient, sur le papier, être la meilleure personne pour le poste. Il suggère plutôt de se concentrer sur l’identité de la personne et sur le type de leader qu’elle est. Par exemple, lors d’un entretien pour le poste de PDG de Carlson en 2004, le PDG de l’époque a demandé à Joly de décrire son âme de leader.
« C’est une excellente question car elle demande ce qui motive la personne et quel genre d’influence elle veut avoir », a déclaré Mme Joly. « Il fait même allusion à la façon dont ils veulent qu’on se souvienne d’eux.
2. Les employés doivent être vos vedettes
De nombreuses entreprises publiques adoptent l’approche « les actionnaires d’abord », faisant passer ce groupe avant d’autres comme les clients, la communauté, les fournisseurs – et les employés. Cette époque est révolue. Au cours des 50 prochaines années, selon Mme Joly, les entreprises devront placer les employés au centre de la vision de l’entreprise, quel que soit le secteur.
Les dirigeants peuvent souvent s’enliser dans l’objectif final, mais la manière dont ils l’atteignent est tout aussi importante, a expliqué Mme Joly. En préconisant de mettre les personnes au premier plan de votre travail, votre intention de faire le bien peut créer un environnement qui encourage les employés à atteindre avec succès les objectifs de l’entreprise.
« À un moment donné, tout le monde pensait que Best Buy allait disparaître », a-t-il déclaré en parlant de l’époque où il a pris la tête de l’entreprise. Alors que le cours de l’action de la société chutait, les membres du conseil d’administration ont suggéré de supprimer des emplois ou de fermer purement et simplement des magasins. Au lieu de cela, au cours de sa première semaine de mandat, M. Joly a écouté ses employés et a trouvé un plan d’action.
Joly dit avoir appris que les clients avaient besoin d’un endroit où ils pouvaient toucher les produits ou poser des questions si nécessaire. Il a également appris que certains des problèmes de Best Buy étaient auto-infligés. Il explique que les prix étaient trop élevés et que le commerce en ligne était en panne.
3. connecter les gens à ce qui les motive
Alors que la résignation se répand dans tous les secteurs d’activité, Mme Joly estime que les dirigeants doivent se demander comment créer un environnement où les gens ont naturellement envie de faire leur travail. L’une des principales choses que l’année écoulée lui a montrées, c’est qu’un style de gestion descendant ne fonctionne pas toujours et que les incitations ont leurs limites.
Au lieu de cela, il a suggéré une approche différente : exploiter la magie humaine. « La magie humaine est qu’à l’échelle, vous avez des employés qui font des choses les uns pour les autres et pour les clients que personne ne leur a dit de faire », a-t-il déclaré.
Pour y parvenir, a-t-il dit, les dirigeants doivent inspirer des liens et rappeler à leurs employés qu’ils sont considérés. Apprenez à connaître les motivations de vos employés, y compris leurs luttes et leurs rêves.
4. Admettez que vous ne connaissez pas toutes les réponses.
« Je pense que c’est une grande tendance dans le leadership d’aujourd’hui, être capable de dire « Je ne sais pas, je vais avoir besoin d’aide, mais nous allons trouver une solution et nous allons expérimenter » », a déclaré Joly.
L’idée d’un leader tapant du poing sur la table et dictant sa politique est dépassée. Au contraire, la responsabilité des dirigeants modernes est de créer un environnement où tous les employés peuvent être eux-mêmes, donner leur avis et influencer les décisions clés.
