Selon Jeannine Falcone, responsable mondiale des services marketing d’Accenture Interactive, les dirigeants peuvent s’inspirer de ce que font différemment ceux qui réussissent. « Après tout, les Thrivers ont 40 % plus de chances d’obtenir des résultats supérieurs en termes de croissance des revenus et de rentabilité. »
Participer à un appel vidéo avec un client tout en tenant un enfant qui hurle, ouvrir la porte pour une livraison et faire taire un chien qui aboie. Ceci cinq jours par semaine pendant presque deux ans. Si ce n’est pas une recette pour l’épuisement, je ne sais pas ce que c’est.
Le fait que 44 % des employés disent se sentir épuisés ne me surprend pas du tout. Je suis toutefois surpris que le nombre ne soit pas plus élevé. Étant donné qu’un nombre similaire d’employés envisagent de quitter leur emploi, il est grand temps de commencer à s’attaquer à l’épuisement professionnel dans l’entreprise.
Les spécialistes du marketing ne sont pas étrangers à l’épuisement professionnel. La pression pour croître et performer s’intensifie avec des attentes plus élevées des consommateurs, des budgets en baisse et un tourbillon de technologies et de contenus. La pandémie a aggravé cette complexité. Selon une nouvelle étude d’Accenture Interactive, l’épuisement est tel que près de 70 % des responsables marketing affirment que l’année écoulée a complètement épuisé leurs équipes.
Mais voici la bonne nouvelle : La même étude a révélé qu’il existe, à l’échelle mondiale, un noyau de spécialistes du marketing (17 %) qui ont rompu avec la tendance à l’épuisement professionnel et sont devenus des « Thrivers », qui ont l’énergie nécessaire pour relever les défis futurs. En comparaison, les « Strivers » et les « Survivors » ont le sentiment d’avoir simplement persévéré ou de s’être complètement épuisés.
Les dirigeants peuvent s’inspirer de ce que les « Thrivers » font différemment. Après tout, ils déposent une prime de rendement enviable. Les « thrivers » ont 40% de chances de plus d’obtenir de meilleurs résultats en matière de croissance des ventes et de rentabilité, et ils ont 80% de chances de plus d’obtenir de « bien meilleurs » résultats en matière de satisfaction de la clientèle.
APPRENDRE À CONNAÎTRE LES GENS – À NOUVEAU
Les spécialistes du marketing savent combien l’environnement est complexe. Les demandes des clients sont de plus en plus complexes et les employés veulent sentir que leur travail a un sens.
Les entreprises florissantes s’ancrent dans la réalité en renouant avec leurs clients à un moment où beaucoup d’entre eux repensent à ce qui est important pour eux et recherchent des entreprises qui le comprennent. Cela nécessite un engagement (et une responsabilisation) à l’échelle de l’entreprise, en utilisant des sources de données et des mécanismes de retour d’information traditionnels et nouveaux, tels que les enquêtes et l’engagement dans les médias sociaux, afin de créer une vision multidimensionnelle de ce qui intéresse les clients. Il s’agit de savoir qui ils sont, pas seulement ce qu’ils achètent.
Les clients ne sont pas les seuls à faire cet examen de conscience inspiré par la pandémie. Les employés l’ont fait aussi, et il est tout aussi important de les connaître à nouveau. Les managers devraient donc chercher à obtenir un retour d’information ici aussi. Demandez aux employés comment ils vont et ce dont ils ont besoin pour bien faire leur travail. Créez un environnement dans lequel ils sont à l’aise pour répondre sincèrement. Les entreprises qui s’acquittent bien de cette tâche peuvent permettre aux employés d’embrasser le chercheur qui est en eux.
RAYEZ CE QUI N’A PAS D’IMPORTANCE
Les personnes dynamiques gèrent la complexité en la décomposant pour aider les gens à être plus productifs et plus heureux au travail.
Par exemple, ils ont utilisé la pandémie comme une permission pour retravailler le marketing. Maintenant, le reste de l’entreprise est prêt pour le même recâblage. Il s’agit de se laisser aller. La responsabilisation commence avec des dirigeants qui peuvent permettre à leurs collaborateurs de faire de même.
Quel que soit le domaine fonctionnel, les tâches ennuyeuses et répétitives sont mûres pour cette libération. L’automatisation n’est peut-être pas la panacée, mais lorsqu’elle est déployée de manière intelligente et avec la participation des utilisateurs, elle peut apporter une partie du soulagement dont les employés épuisés ont désespérément besoin. Les chefs d’entreprise doivent adopter une approche collaborative dans ce domaine, en consultant d’abord les employés et en discutant des options avec eux (rappelez-vous : nous nous remettons au courant), puis en investissant dans la technologie.
C’est pourquoi je dis aux cadres de commencer par poser cette question pour tout ce que fait leur équipe : « Que se passerait-il si on arrêtait de faire ça ? ». C’est un moyen efficace de se concentrer sur ce qui est le plus important pour les clients et les employés.
SE RASSEMBLER AUTOUR D’UNE MISSION PLUS ÉLEVÉE
Que représente l’entreprise ? Les personnes prospères posent souvent cette question, et c’est une question que les chefs d’entreprise doivent poser et aborder intentionnellement. La responsabilité de la différenciation et des expériences client qui donnent vie à l’objectif de la marque est une tâche qui incombe à l’ensemble de l’organisation et qui doit être défendue par le sommet.
La direction peut encourager les départements à faire une priorité du rappel aux employés du « pourquoi » profond de leurs rôles, fonctions et responsabilités – et de la manière dont ils incarnent l’objectif de la marque. Pour certains départements, cela peut signifier des réunions régulières pour expliquer comment le département renforce positivement l’objectif de l’organisation. Pour un autre, cela peut signifier des programmes qui valorisent les histoires des employés et des clients qui incarnent l’objectif de la marque.
Plus les chefs d’entreprise considèrent cette responsabilité comme une ambition partagée, plus ils peuvent lever l’ambiguïté, surmonter les silos organisationnels et utiliser l’objectif de la marque comme une lentille pour établir des priorités et allouer des ressources. Les avantages de cette démarche sont doubles : d’une part, elle répond au besoin des clients de dépenser pour des marques qui ont un sens et, d’autre part, elle donne aux employés un point de distinction collectif derrière lequel ils peuvent se rallier.
En abandonnant « la façon dont nous l’avons toujours fait », nous pouvons faire en sorte que les systèmes et les méthodes de travail qui sont en train d’être rétablis aient un sens pour les personnes et les entreprises. C’est ainsi que nous pourrons assurer un meilleur avenir à tous : un avenir avec moins d’épuisement et plus de génie.
